Leitkultur: Positive müssen negative Kanzlei-Kulturen überrunden!

Leitkultur: Positive müssen negative Kanzlei-Kulturen überrunden!

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Leitkultur: Positive müssen negative Kanzleikulturen überrunden! Keine Unternehmenskultur gibt es nicht; sie wirkt konstant auf Besucher, Mitarbeiter und Chefs!

Ist Kanzlei-Kultur planbar?

Selbstverständlich. Diese Möglichkeit ist Anwälten allerdings oft unbequem. Sie hätte nämlich zur Folge, dass jeder sich an dieselben Regeln hält.
Fahrlässig selten entsteht daher Kanzleikultur durch Planung und bewusste Einrichtung, fahrlässig oft durch unbewusstes und ungeplantes, sich selbst verstärkendes Verhalten einiger Anwälte sowie durch Imitation und Anpassung anderer.
Selbst wenn alle Anwälte dauerhaft mit Scheuklappen und Atemmasken nebeneinander her existieren würden, bildeten sie eine Unternehmenskultur, und die hätte die Regel: Jeder bei uns braucht, hat und wünscht Scheuklappen und Atemmasken!

Negative Kanzleikulturen sind verantwortlich für

• sinkende Umsätze
• hohe Fluktuation
• hohe Krankenstände
• schlechtes Image in der Bevölkerung

Positive Kanzleikulturen sind verantwortlich für

• motivierte Mitarbeiter
• gutes Arbeitsklima
• lockeres „cross selling“
• gezielte Expansion

4. Gebot: Kanzleikultur heißt “Regeln für alle!

Die folgenden Überlegungen sind inspiriert durch einen Vortrag von Rechtsanwalt Prof. Dr. Benno Heussen beim Akquise-Lernkongress „Chefsache Mandantenakquisition“ im Februar 2014 in Stuttgart. Prof. Heussen gibt einige Orientierungshilfen für die Entwicklung anwaltlicher Unternehmenskulturen:

• Fehler und besonders deren Wiederholung deuten auf Gleichgültigkeit der Führungskräfte gegenüber der Gesamtwirkung des Unternehmens
• Unternehmenskultur in größeren Kanzleien wird derzeit immer noch immer maßgeblich von den führenden Partnern geprägt, also von denen mit dem meisten Umsatz und der meisten Erfahrung. Das frustriert den „Mittelbau“.
• Rein subjektive Befindlichkeiten einiger Anwälte („Computer? Nix für mich“ oder: „Ich weiß nicht, wie die im Vorzimmer heißt“ oder „Meinen Terminkalender führe ich selbst!“) steuern bislang Kanzleikulturen. Das geht schief.
• Akquiseaktivitäten müssen mit anderen Abteilungen abgestimmt und im internen Dokumentationssystem sorgfältig hinterlegt sein; eine Unternehmenskultur einer größeren Sozietät bedeutet stets Jagen im Rudel!
• work-live-balance kann auch in Großkanzleien durch Teilzeitsysteme ermöglicht werden. Das zahlt sich langfristig aus. Personen, die Kinder erziehen oder die promovieren, sollten von flexiblen Regelungen profitieren können.
• Leistungsbeurteilung: Leistungen außerhalb der Mandatsbearbeitung werden sehr unterschiedlich bewertet. Veröffentlichungen, Akquiseaktivitäten, Vorträge bei Mandantenveranstaltungen Akquisitionsversuche sollten nach einem Schlüssel bewertet werden.
• Transparenz: Für alle Partner und Anwälte muss offensichtlich sein, wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet und wer über Gewinnverteilung entscheidet. Es muss auch klar sein, in welchem Zeitrahmen das geschieht und welche Kriterien eine Rolle spielen.
• Streitkultur existiert in vielen großen Kanzleien (außerhalb der üblichen, intuitiven Kompromisslinien) so gut wie nicht; die Folge sind Nicht-Entscheidungen. Und die fördern den Status Quo.
• Managementaufgaben: Für suboptimale Erfüllung von Managementaufgaben kann kein Anwalt zur Verantwortung gezogen werden, denn es ist ja nicht sein Erstberuf. Das mindert die Ernsthaftigkeit der Befassung. Stellen Sie Fachleute ein, die keine Anwälte sind. Und hören Sie auf sie.

Basis-Informationen Kanzleimarketing:

Aufsatz Marktpositionierung I
Aufsatz: Marktpositionierung II
Aufsatz: Kanzleikultur
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Aufsatz: Kanzleiwebseite
Aufsatz: Legal Tech
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Aufsatz: Honorarinformation
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