Marktpositionierung der Kanzlei: Echte Kanzlei-Ziele sind Spielverderber!

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Echte Kanzlei-Ziele sind miese Spielverderber! Anwälte sehen durch verbindliche Unternehmensziele individuelle Privilegien, falsch verstandene Selbstbestimmung und das organische Primadonnentum gefährdet!

Basis-Informationen Kanzleimarketing:

Aufsatz Marktpositionierung I
Aufsatz: Marktpositionierung II
Aufsatz: Kanzleikultur
Aufsatz: Kanzleimarketing
Aufsatz: Kanzleiwebseite
Aufsatz: Legal Tech
Aufsatz: beauty contest
Aufsatz: Honorarinformation
Aufsatz: Mandantenbefragung
Aufsatz: Mandantengespräch
Aufsatz: Mandantengespräch: Todsünden
Aufsatz: Schwierige Mandanten

Tipps:

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Alle Coaching Themen für Kanzleien sind hier: www.anwalts-coach.de (Sie verlassen diese Webseite)
Dort finden Sie auch 18 Aufsätze über Coaching in der Anwaltskanzlei

Dies ist ein Teil eines Coachingberichtes.

In Umfragen zur Ermittlung der „Ist-Situation“ liefern die Anwälte von „Sturm, Stolz & Partner“ selbst Gründe für ihre bisher – freundlich ausgedrückt – zurückhaltenden Aktionen auf der Bühne der gemeinsamen Zielführung.
Sie fürchten insbesondere, (alles O-TÖNE),

sich selbst unterwerfen zu müssen:
„Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“

ihre Selbstbestimmung zu torpedieren:
„Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“

ihre eigene Persönlichkeit zu verraten:
„Ich bin doch kein autoritäres A..“

nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein:
„Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)

ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein:
„So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ ( siehe Kasten unten!)

zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben:
„Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“

sich persönlich zu entmachten:
„Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“

die Kanzlei zu spalten:
„Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“

erfahrene Partner zu verschrecken:
„Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften kommen.“

low-performer weiter zu demotivieren:
„Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“

die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken:
„Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“

Teamarbeit zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen:
„Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“

durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen:
„Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“

durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden:
„Wenn ich warten muss, bis der so weit ist…“

Wodurch Unternehmensziele wie Spielverderber wirken

Das oberste Unternehmensziel bei „Sturm, Stolz & Partner“ entpuppte sich schnell als frommer Wunsch: „Wir wollen mehr Umsatz machen.“
Dieses Lippenbekenntnis war allgemein unter den Anwälten von „Sturm, Stolz & Partner“ als Ziel anerkannt und wurde aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt.
Dieser folgenlose Wunsch löste bei allen ein gutes Gefühl aus!
Deshalb kam das Ansinnen, diesen völlig folgenlosen Wunsch durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber an:
Mitarbeiter und Anwälte wurden bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen erstmals gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren. Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern (“Kollege X war ja immer schon ein Bedenkenträger.”) drohten anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.

Zwei wichtige Tipps:

1. Scheuen Sie solche Konflikte nicht! Denn nur durch offene Diskussionen und gemeinsame Zielbildung können Sie Risikofaktoren auf Dauer vermeiden.
2. Verallgemeinerungen in Debatten sind Indizien für fehlende Ziele!

Hinterfragen Sie Verallgemeinerungen:

Die Behauptung: „Wir wollen mehr Umsatz machen“ entpuppt sich schnell als frommer Wunsch, wenn folgende Fragen zur Spezifizierung und Quantifizierung nicht beantwortet werden:

• Wodurch genau wollen Sie „mehr“ Umsatz machen?
• Wie viel Umsatz mehr soll es genau sein?
• In welcher Zeit wollen Sie das schaffen?
• Was wollen Sie generell erreichen?
• Wollen Sie expandieren oder uns spezialisieren?
• Welche Rechtsgebiete wollen Sie dazu gewinnen?
• Welche Rechtsgebiete wollen Sie abgeben?
• Wohin geben Sie Rechtsgebiete ab, unter welchen Bedingungen?
• An wen geben Sie sie ab? Und mit welchem Ziel?
• Welche Wunschgröße streben Sie an?
• Wie weit und in welchen Feldern soll Expansion geschehen?

Erkenntnis:

Mit Absichtserklärungen und wohlfeilen Botschaften ist es also nicht getan. Im Gegenteil: Eine Kanzlei möchte „mehr Mittelständler beraten und weniger Privatmandate haben?“ Dann geht die Arbeit hier erst los.

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