Ein Coaching-Bericht
Fazit vorweg: Hierarchiefurcht macht Anwälte der Kanzlei handlungsunfähig.
Die Fluktuation ist in manchen Dezernaten hoch, und an einem der drei Standorte ist zudem der Krankenstand signifikant.
Die Ist-Analyse ergibt Positives:
Die Kanzlei ist mit derzeit 23 Berufsträgern schnell gewachsen, nach außen erfolgreich (im Patenbereich lange schon auch International), drei Standorte, gute C.I., eindeutige Mandantensegmentierung, elegante Räume und langjährige, engagierte Mitarbeiter.
Kanzleiziele sind bereits konkret definiert; Kanzleiwerte kann jeder Mandant im Empfangsbereich – eingewebt im Teppich! – lesen: Partnerschaft, Erfolg und Service.
Jetzt, kurz vor der Eröffnung des vierten Standortes, kommen Konflikte nach oben:
Ich liste hier einige Erkenntnisse einer Coaching-Intervention aus dem Jahr 2018.
1. Das Symptom ist nicht die Krankheit.
Die Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin löst spürbares Entsetzen aus.
Sie war zwei Wochen krank gewesen und nahm bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 16 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 52.000 Euro mit.
Was war geschehen? In ihrer Abwesenheit hatte ein Anwalt – ohne sie zu beachrichtigen – zwei offizielle Personalgespräche mit ihren Teammitgliedern geführt; eins davon hatte er für eine formelle Abmahnung genutzt.
Der Anwalt hatte „ihr Arbeit abnehmen“ (O-Ton Anwalt) wollen und stattdessen einen „irreparablen heimtückischen Vertrauensbruch“ (O-Ton Mitarbeiterin) begangen.
Eine tiefere Kränkung kann vermutet werden, da man sie nicht – „auch nicht durch Gehaltserhöhung (O-Ton)“ – zum Bleiben bewegen konnte.
2. Die Arbeit mit einem guten Coach nervt.
Ein guter Business-Coach interessiert sich nicht übermäßig für Schreckliches aus der Vergangenheit und auch nicht allzu lange für Symptome in der Gegenwart, sondern für die Ziele in der Zukunft.
Daher stellt er stets unbequeme Fragen wie „Möchten Sie das derzeitige Problem ernsthaft und für immer loswerden?“ Wer dann „Ja“ antwortet, wird nach dem konkreten Ziel in der Zukunft befragt werden:
In einer zweistündigen, durch den Coach moderierten Partnerversammlung entstand das Ziel, „Führung so zu gestalten, dass Mitarbeiter in allen Standorten eigenständig arbeiten und sich so wohl fühlen, dass sie nicht mehr krank werden oder kündigen müssen.“
Die Vereinheitlichung von Führungsverhalten löst zunächst große Bedenken aus, denn: „Wir sind ja alle Individualisten“!
3. Hierarchiefurcht macht handlungsunfähig.
Der Spruch „Wir haben hier flache Hierarchen“ – gepaart mit dem Diktum der „Individualität“ – ist das historische Erbe aus jenen drei kleinen Kanzleien, die sie vor fünf Jahren noch waren.
Genau diese Hierarchiefurcht führt jedoch in Sozietäten zu Handlungsunfähigkeit: weitschweifige Gesprächsrunden in nicht entscheidungsbefugten (!) Ausschüssen, kombiniert mit mit irrwitzig hohen Reise- und overhead-Kosten sowie mit fehlenden gemeinsamen (Führungs-)Kulturen und fehlenden verlässlichen Einstellungskriterien für die Aufnahme neuer Partner führen dazu, dass jeder Anwalt vor sich hinwurschteln darf.
4. Woher soll da das Vertrauen kommen, das Absprachen so erfolgreich macht?
Für Sozietäten ist diese Aufstellung nicht mehr passend.
„Schlanke“ Strukturen und dezentrale Hierarchien müssen her; die „Rolle des Teamleiters“ muss in jedem Dezernat erst vereinheitlicht, dann geübt und schließlich ständig verbessert werden.
Beide steigern allerdings Umsatz und Reputation nur, wenn Kanzleiziel und Kanzleistrategie die gemeinsame Richtung vorgeben.
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Johanna Busmann, Hamburg
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