Führung in der Anwaltskanzlei ist lernbar!

Hierarchiefurcht macht Anwälte der Kanzlei handlungsunfähig. Ein Coaching-Bericht
Die Kanzlei ruft einen Coach, weil sie sich in Not sieht: Die Fluktuation ist in manchen Dezernaten hoch, und an einem der drei Standorte ist zudem der Krankenstand signifikant.
Das erste Hinsehen ergibt Positives: Die Kanzlei ist mit derzeit 23 Berufsträgern schnell gewachsen, nach außen erfolgreich (im Patenbereich lange schon auch International), drei Standorte, gute C.I., eindeutige Mandantensegmentierung, elegante Räume und langjährige, engagierte Mitarbeiter.
Kanzleiziele sind bereits konkret definiert; Kanzleiwerte kann jeder Mandant im Empfangsbereich – eingewebt im Teppich! – lesen: Partnerschaft, Erfolg und Service.

Partner-Coaching
Die Kanzlei hatte alle Partner in Sachen Mitarbeiterführung und Führungsstrukturen coachen lassen.
Anschließend – drei Monate später – wurden alle Teilnehmer in 7 Kategorien nach Gründen nach ihren Erfolgen befragt.
Die Antworten bildeten das Gerüst für weitere Seminarprogramme zur Mitarbeiterführung.

Rolle als Führungskraft
• Ich selbst glaube, dass ich meinen MA ein Vorbild bin. Wir haben beim Militär gelernt, dass alles nur gelingt, wenn man es selbst vorlebt.
• Ich arbeite viel und an spannenden Projekten. Meine Mitarbeiter sind m.E. bestrebt, es mir gleich zu tun.
• Bei meinem Mitarbeiter A. fällt mir auf, dass er bisweilen sogar meine Schreib- und Sprechweisen zu imitieren scheint.
• Spaß im Sekretariat scheint dadurch ein ständiger Begleiter zu sein, dass die MA dort stolz sind, dabei zu sein.
• Ihre eigene Motivation steigt, wenn sie meine sehen. Meine langjährige MA behandele ich als „tochterhafte Freundin“.
• Ich weiß, welche privaten Spannungen es gibt, weil ich als Ansprechpartner dafür gesucht werde. Meine Tür steht dafür immer offen.
• Auch wenn mir persönlich gar nicht eng bekannte MA meinen Rat wollen bezüglich ihrer Vorgesetzten, spreche ich mit ihnen ganz offen.
• Ich verlange offen von allen Neuen, dass sie sich mit Fragen und Unsicherheiten an ihre erfahrenen Kollegen wenden.

Empathie:
• Ich verstehe es inzwischen gut, mich in die MA hinein zu versetzen. Auch das trainierten wir beim Militär. Wer Menschen bewegen möchte, muss das in ihrem System tun. „Untergebene müssen an ihren Vorgesetzten glauben“, hieß es dort.
• Sie akzeptieren mich. Und bewundern mich manchmal auch.
• Ich sehe ihnen schon an, wenn etwas nicht stimmt. Das spreche ich selbst an.
• Sekretärinnen kommen zu mir, wenn wqs nicht läuft. Sie wissen: „Ich helfe“.
• Zu mir kam sogar eine Mitarbeiterin eines anderen Kollegen, die nicht wusste, wie sie ihrem Chef sagen sollte, dass sie krankheitsbedingt eine Woche ausfallen wird.

Flexibilität
• Ich biete und erlaube äußerste Flexibilität, solange die Arbeit gemacht wird.
• Überstunden vergüte ich gern durch Essenseinladungen, Weihnachtsgeschenke, manchmal ein Mitbringsel aus dem Ausland, wenn ich sicher bin, dass die MA das mögen und nicht brüskierend finden.
• Mein Mitarbeiter versorgte sein krankes Kind und arbeitete eine Woche von zu Hause aus. Das klappte richtig gut!
• Ich nehme immer wechselnde Mitarbeiter zu Auslandsreisen mit und begutachte, ob sie ihr Potenzial entwickeln.

Delegation
• Ich gebe alles ab, was ich kann. Wenn ein Projekt reinkommt, suche ich sofort einen Anwalt aus, der sich kümmert.
• Meine Mitarbeiterin ruft unsere Mandanten eigenständig an, wenn Organisatorisches anliegt, besonders wegen Fristeinhaltung oder wegen fehlender Unterlagen.
• Ich sage dem Mitarbeiter, wann das fertig sein muss, falls der Mandant deadline verlangt. Gemeinsam mit meinem MA rechne ich dann rückwärts, bis wann Zwischenschritte fertig sein müssen. Schedules tragen wir ein.
• Meine MA Frau X hilft bei der Datenkontrolle.
• Frau Y (Chefin der Patentabteilung) sucht allein einen Anwalt aus, wenn ein Auftrag kommt. 2/3 aller Aufträge im kommen über den Standort Z in die Kanzlei. Frau Y hat die volle Autorität über diesen Schritt.
• Ich stehe immer zur Verfügung für Korrekturen und Hilfen.
• Ich delegiere Lösungen an Frau X. Sie muss dann Kolleginnen unter die Lupe nehmen und ggfs. eingreifen
• Wir verbinden eine strenge vertikale Hierarchie mit herzlichen, verlässlichen und verbindlichen Tönen.

Transparenz
• Meine MA wissen: Sie kriegen jede Hilfe, solange sie fragen. Ich habe als Fehlervermeidungsstrategie äußerst erfolgreich, wie ich meine, eingerichtet, dass jeder Hilfe holen muss.

Disziplin
• Mitarbeiterführung beginnt mit Selbstdisziplin.
• Ich selber liebe Fehler, mache ja auch welche, und hasse zutiefst deren Wiederholung.

Lob und Kritik
• Ich lobe immer noch nicht genug. Meine MA wissen, wenn ich nichts sage, war es gut. Das ist wohl mein schwäbischer Ursprung.
• Wenn ich kritisiere, leiser Sarkasmus: „Na, das war ja wohl keine Glanzleistung“. Das können auch andere hören. Ich begründe Kritik immer im Detail.
• Vier-Augen-Gespräche nur, wenn er richtig schwierig wird. Dann ist mein Ton auch scharf: „Ich möchte nicht, dass das noch einmal vorkommt.“
• Für einen horrenden Fehler wird die Lösung im Detail mit mir besprochen.
• Ich fordere Lob und Kritik an meiner Person auch von meinen Mitarbeitern ein. Auch von den Nicht-Juristen. Keiner weiß doch, wie er wirklich wirkt.