Unternehmensziele werden dabei mit Jahreszielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht.
Verlauf und Entwicklung größerer Projekte sowie Aufstiegsmöglichkeiten und deren Bedingungen werden konkret besprochen, Routineziele dagegen ausgespart.
Thematisiert werden persönliche Erwartungen, Verbesserungsvorschläge in Sachen Atmosphäre und Organisation und Fortbildungsbedarf ebenso wie Ergebnis- und Fehleranalyse incl. Lösungsszenarien.
Eine gegenseitige, konstruktiv fördernde Manöverkritik über das vergangene Geschäftsjahr rundet das Gespräch ab.
Das Protokoll wird von beiden Seiten unterschrieben und gelangt zur Personalakte.
Das Jahresmitarbeitergespräch ist ein beiderseits schriftlich vorbereitetes, protokolliertes, vertrauliches Zweiergespräch zwischen Chef und Mitarbeiter. Es findet einmal jährlich zu einem festen Datum während der Arbeitszeit in allen Dezernaten statt, hat eine gleichbleibende Struktur und wird „top-down“ (in der Hierarchie von oben nach unten) eingeführt.
Bei einem Gespräch kommt es immer auch auf das „Wie“ an. Trifft man nicht den richtigen Ton oder macht man in der Vorbereitung formale Fehler, betrachtet man sie selbst als „lästige Pflicht“ oder hat selbst keine „innere Richtung“, kann mit der besten Absicht genau das Gegenteil erreicht werden.
Der universale Schlüssel zum Erfolg heißt auch hier: Gewusst wie.
Besonders oft geht bei Führung und Motivation der Mitarbeiter etwas schief, denn Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein.
Sie meiden das Thema mangels Methoden: „Es geht doch auch so irgendwie“ oder: „Die raufen sich schon zusammen“ kennzeichnen den Umgang mit dem Thema „Anwalt als Führungskraft“.
Doch Vorsicht! Auch Anwälte sind Chefs. Sie entkommen folgenden Regeln nicht.
Regel 1: Mitarbeiterführung ist nicht delegierbar.
Wie alle anderen Führungsaufgaben ist auch die
Chefs leben Unternehmenskultur vor, ob sie wollen oder nicht. Und sie sind allein zuständig für ein Umfeld, in dem die Mitarbeiter motiviert und gut arbeiten.
So simpel es sich anhört, so schwierig ist es oft, dies in die Tat umzusetzen: Fairness, Offenheit und Angstfreiheit im Umgang miteinander entwickeln sich nun mal nicht von allein.
Mitarbeitergesprächen kommt hier eine besondere Rolle zu. Zum einen sind sie Prüfstein dafür, wie weit es mit der Unternehmenskultur tatsächlich bestellt ist. Zum anderen sind sie eines der wirksamsten und direktesten Werkzeuge für eine partnerschaftliche Führung, einem wesentlichen Bestandteil einer von Motivation geprägten Unternehmenskultur.
Regel 2: Unternehmensziele muss jeder in sich tragen.
Doch woher nehmen und nicht stehlen? Unternehmenskulturen sind in Anwaltskanzleien häufig nicht festgeschrieben, Unternehmensziele meist nicht definiert. Daraus folgt, dass Handlungsmaximen fehlen. Selbst bei Einstellungsgesprächen wissen die Personalverantwortlichen folgerichtig nicht, worauf sie wirklich achten sollen. In Sachen Management produzieren Anwälte häufig Fehlanzeigen.
Der Ausweg?
Definieren Sie Unternehmensziele und schreiben Sie die Unternehmenskultur fest. Beteiligen Sie dabei unbedingt die unteren Führungsebenen!
Doch selbst wenn die Kanzlei ihre grundlegenden kulturellen Standards (wie beispielsweise offene und ehrliche Kommunikation, unternehmerisches Denken und kundenorientiertes Handeln) formuliert hat, bleibt die Frage offen:
Wie setzen die Führungskräfte und Mitarbeiter es um? Und woran merkt man das im Alltag?
Regel 3: Mitarbeitergespräche erfordern eine klar abgegrenzte Führungsrolle.
Auch die selbstkritische Sicht auf die eigenen Führungsrolle sowie das Gefühl der Verantwortung für den Mitarbeiter und dessen mentaler Fitness sind unerlässliche Bestandteile einer effektiven Führung.
Anwälte füllen „die Rolle Chef“ nicht immer aus. Sie sind häufig der Ansicht, Führung ergäbe sich zwanglos und widerspruchsfrei aus Hierarchien.
Beliebigkeit und Abhängigkeit von Tagesform sind ebenso Folge dieses Denkens wie die Furcht vor täglich wechselnden Prioritäten.
Mitarbeitergespräche „zwingen“ auch den Chef zum Einhalten bestimmter Regeln.
Beide steigern allerdings Umsatz und Reputation nur, wenn Kanzleiziel und Kanzleistrategie sowie die angepeilte Kanzleikultur die gemeinsame Richtung vorgeben.
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Johanna Busmann, Hamburg
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