Kanzleikultur ist selbstgemacht!

Kanzleikultur beeinflusst, wie sich der Besucher beim ersten Besuch fühlt und wie jeder Kanzleimitarbeiter schon an seinem ersten Arbeitstag in gemeinsame Aufgaben eingebunden wird.
Dennoch ist oft schwer beschreibbar, wie Kanzleikultur entsteht.
Kanzleikultur kann Arbeitsatmosphäre und Teamzusammenhalt in der Kanzlei verbessern, Krankenstand und Fluktuation in den Griff kriegen und Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden.

Unternehmenskulturen können nur top-down („von oben nach unten“) eingeführt werden

Es gibt nicht keine Kanzleikultur.
Selbst wenn Sie große Fluktuation und hohe Krankenstände verzeichnen, haben Sie eine Unternehmenskultur, nämlich eine denkbar schlechte.
NUR durch die Partner der Kanzlei kann das geändert werden:
Führungskräfte entwickeln also kulturelle Leitlinien, unter denen sich alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Anwälte der Kanzlei wohl fühlen.
Gemeinsam mit allen Mitarbeitern werden sie umgesetzt und in den Alltag „implementiert“.

Ein gutes „Kultur-Coaching“ kann helfen! – Ein Beispiel

Hier lesen Sie Äußerungen von Anwälten und Mitarbeitern aus Fragebögen nach einem „Kultur-Coaching“ in einer Kanzlei mit 22 Anwälten, einem Betriebswirt, einer eigenen Marketing-Fachfrau und 28 Mitarbeitern.
Verhaltensstandards werden beschlossen und durch alle eingehalten.
Im Alltag wird sich jeder durch gegenseitiges feed-back – auch außerhalb der eigenen Hierarchiestufe – optimieren:
Wenn das geschieht, ist dieses Ergebnis möglich:

• Arbeitsatmosphäre: „Wir gehen gern zur Arbeit“
• Führungskultur: „Die eine Hand weiß, was die andere tut“.
• Kommunikation: „Wir grüßen, denken mit, fragen, kritisieren, loben, motivieren“
• Feed-back: „Wir kritisieren immer mit Verbesserungsvorschlag und loben immer ohne Schleimerei. Wir tun beides unabhängig von Hierarchiestufen offen, zeitnah
• Work-life-balance: „Wir bieten variable Arbeitszeiten, sabaticals, Halbtags-Arbeit, home-office und Teamarbeit
• Verlässlichkeit: „Wir sagen, was wir tun und tun, was wir sagen“
• Fehlerpolitik: „Fehler sind zum Lernen da und werden deshalb nicht wiederholt.“
• Partnerwahl (Kriterien): „Jeder asscociate kennt die Kriterien und handelt danach.“
• Fluktuation: „Wer von uns weggeht, hat seine Gründe außerhalb von uns.“
• Krankenstand: „Wer krank wird, wird das nicht durch uns.“
• Status der Mitarbeiter: „Wir Assistentinnen haben und pflegen einen ganz eigenen Draht zu unseren Mandanten.“
• Mandantenservice: „Wir wissen, was unsere Mandanten wollen, brauchen, fühlen und denken. Wir geben, was sie brauchen und nicht das, was hier zufällig herumliegt“
• Engagement einzelner: „Wir zeigen besondere Leistung, weil das unsere Arbeitsplätze sichert.“
• Wirkung der Kanzlei nach außen: „Wir beheimaten jeden unserer – zukünftigen – Mandanten.“
• Positive kulturelle Leitgedanken werden von niemandem belächelt sondern von allen gelebt.

Positive müssen negative Leitkulturen überrunden!

Fahrlässig selten entsteht Kanzleikultur durch Planung und bewusste Einrichtung, fahrlässig oft durch unbewusstesund ungeplantes, sich selbst verstärkendes Verhalten einiger Anwälte sowie durch Imitation und Anpassung anderer.

Negative Kanzleikulturen sind verantwortlich für

• sinkende Umsätze
• hohe Fluktuation
• hohe Krankenstände
• schlechtes Image in der Bevölkerung

Positive Kanzleikulturen sind verantwortlich für

• motivierte Mitarbeiter
• gutes Arbeitsklima
• lockeres „cross selling“
• gezielte Expansion

Kanzleikultur heißt „Regeln für alle!

Die folgenden Überlegungen sind inspiriert durch einen Vortrag von Rechtsanwalt Prof. Dr. Benno Heussen beim Akquise-Lernkongress „Chefsache Mandantenakquisition“ im Februar 2014 in Stuttgart.
Prof. Heussen gibt Orientierungshilfen für die Entwicklung anwaltlicher Unternehmenskulturen:

• Fehler und besonders deren Wiederholung deuten auf Gleichgültigkeit der Führungskräfte gegenüber der Gesamtwirkung des Unternehmens
• Unternehmenskultur in größeren Kanzleien wird derzeit immer noch immer maßgeblich von den führenden Partnern geprägt, also von denen mit dem meisten Umsatz und der meisten Erfahrung. Das frustriert den „Mittelbau“.
• Rein subjektive Befindlichkeiten einiger Anwälte („Computer? Nix für mich“ oder: „Ich weiß nicht, wie die im Vorzimmer heißt“ oder „Meinen Terminkalender führe ich selbst!“) steuern bislang Kanzleikulturen. Das geht schief.
• Akquiseaktivitäten müssen mit anderen Abteilungen abgestimmt und im internen Dokumentationssystemsorgfältig hinterlegt sein; eine Unternehmenskultur einer größeren Sozietät bedeutet stets Jagen im Rudel!
• work-live-balance kann auch in Großkanzleien durch Teilzeitsysteme ermöglicht werden. Das zahlt sich langfristig aus. Personen, die Kinder erziehen oder die promovieren, sollten von flexiblen Regelungen profitieren können.
• Leistungsbeurteilung: Leistungen außerhalb der Mandatsbearbeitung werden sehr unterschiedlich bewertet. Veröffentlichungen, Akquiseaktivitäten, Vorträge bei Mandantenveranstaltungen Akquisitionsversuche sollten nach einem Schlüssel bewertet
• Transparenz: Für alle Partner und Anwälte muss offensichtlich sein, wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet und wer über Gewinnverteilung entscheidet. Es muss auch klar sein, in welchem Zeitrahmen das geschieht und welche Kriterien eine Rolle spielen.
• Streitkultur existiert in vielen großen Kanzleien (außerhalb der üblichen, intuitiven Kompromisslinien) so gut wie nicht; die Folge sind Nicht-Entscheidungen. Und die fördern den Status Quo.
• Managementaufgaben: Für suboptimale Erfüllung von Managementaufgaben kann kein Anwalt zur Verantwortung gezogen werden, denn es ist ja nicht sein Erstberuf. Das mindert die Ernsthaftigkeit der Befassung. Stellen Sie Fachleute ein, die keine Anwälte sind. Und hören Sie auf sie.

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