Teamcoaching oder Teamtraining?

Wie Sie – auf dem Weg zum sinnvollen Kanzleimarketing – für Ihre Kanzlei Marktchancen ermitteln und steigern.

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Führung und Führungsrollen in Teams

Jedes Team braucht Anweisungen von oben, was die großen Ziele der Kanzlei anbelangt.
Anwälte verweigern diese Anweisungen, weil sie nicht gelernt haben, Chef zu sein.

Dauerteam:
Für Dauerteams geschieht das schriftlich durch Arbeitsplatzbeschreibungen, dann durch Fehlermanagement, Delegation und Zwischenhierarchien (etwa: Büroleitung).

Projektteam:
Anweisungen für ein Projektteam (Mandat erfordert Steuerrecht, Erbrecht und Nachfolgeregelung) können auch die nach Kompetenzen verteilten Unterziele sein.
Durch eine solche Anweisung wird derjenige die Gruppe leiten und für das Ergebnis verantwortlich sein, der vom Thema des aktuellen Meetings die meiste Ahnung hat.

Coaching-Bericht: "Die Exzellenz-Initiative"

Mehr zur "Coaching in der Anwaltskanzlei"

Team-Coaching: "Ziel und Strategie in der Anwaltskanzlei"

Aufsatz "Sechs Gedanken über Führungsrollen von Anwälten"

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Warum soll ich meine Teams verlässlicher führen? Weil es sich lohnt.

I. Unterschiede: Teamcoaching – Teamtraining – Teamberatung

Interventionsformen im Überblick:
In der folgenden Tabelle finden Sie einen Überblick über Indikation, Nutzen und kritische Hinweise zu jeder dieser Interventionen:

2. Wenn Kanzlei-Teams gut geführt sind,

sind die Ergebnisse zufrieden stellend
sind Krankenstand und Fluktuation niedrig
ist die Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei gut
hat die Kanzlei im (Recruiting-) Markt eine gute Reputation
haben Projektteams eine glasklare Hierarchie
gibt es verständliche Anweisungen bzw gemeinsame Klärungen der Strategien
bestehen auf dem Delegationsweg klare Arbeitsteilungen
wird das delegierte Material kontrolliert
greifen die unterschiedlichen Abteilungen der Kanzlei regelmäßig ineinander (Arbeitsrecht und Steuerrecht / Erbrecht und Unternehmensnachfolge / Verwaltungsrecht und Umweltrecht etc.),
treten Seniorpartner gemeinsam mit ihren Associates auf und promoten diese gegenüber Mandanten und potenziellen Mandanten.
akquirieren Präsentationsteams gemeinsam große Mandate,
wird die Kundenkartei regelmäßig gepflegt, damit andere Teams informiert werden
sind in kleinen und mittelgroßen Kanzleien Dauer-Kooperationen mit anderen Kanzleien eingerichtet
bestehen effiziente Delegationssysteme mit den Assistentinnen
gibt es keine Reibungsverluste bei der Mandatsübertragung
gibt es keine Hindernisse für „cross selling“, auch nicht über die Entnahmesysteme

3. VORSICHT RISIKO!

In Kanzleien jeder Größe beobachte ich Alarmzeichen in Teams; die häufigsten beklagenswerterweise in Dauerteams.
Ich liste und strukturiere hier einige meiner Beobachtungen als Risiken:

V ergangenheits- und Problemorientierung:
„Früher war alles besser“, „Es hat doch keinen Zweck“, Das gibt der Markt nicht her“, „Das probieren wir nicht noch mal“, „Wir haben ja gesehen, wohin das führt“, Beschwerden, Ziellosigkeit, Unfähigkeit zu bündeln

O ffenheit und Vertrauen fehlen:
„Das sollten wir vorerst für uns behalten“, null small-talk, nur small-talk, schwafeln, Abwehr, Fragen nicht beantworten, Fragen kritisieren (statt sie zu beantworten), Fragen nicht stellen, dozieren, schweigen, Ironie

R igide Beziehungsmuster:
Überkonformität, Angst vor Kritik, Dauern-Nörgeln, Opfer-Sein, stiller oder lauter Rückzug, Aggression, Killerphrasen, „Ich sage, was er hören will“, „Der soll tun, was ich will“, „Geht sowieso nicht“, „Mit dem sicher nicht“, Sarkasmus, Neid

S chuldzuweisungen/ Schweigen/ Selbsterhöhung:
„Das liegt nur daran, dass…“, „Weil Frau X immer so…“, „Andere als ich (wir) werden es in den Sand setzen“ / Warum-Fragen / Wie-Du-Mir-So-Ich-Dir / „Lass die mal machen“, kein Lob aussprechen, nörgeln statt kritisieren

I nhaltliche Probleme:
Informationen werden nicht weiter gegeben, „Vergesslichkeit“, mangelnde Fachkompetenz, eigenes Rechtsgebiet nicht völlig beherrscht, zu späte oder fehlende Einbeziehung anderer Departments, associates unter (über-) schätzt,

C ooperation nicht / nicht mehr / in dieser Konstellation nicht
Mandantenärger spürbar, meeting-Ergebnisse nicht erzielt / nicht umgesetzt

H äufiges Fehlen einzelner Personen bei meetings
(besonders, wenn diese dennoch das Ergebnis angreifen) und bei Gemeinschaftsaktionen / hoher Krankenstand / Fluktuation

T eam – „Allergie“:
„Das kann man doch besser allein“, „Viele Köche verderben den Brei“, „Alles nur Bremser“, „Toll-Ein-Andrer-Machts“ (Profiteur), „einsamer-Wolf-Syndrom“,

R ollen und deren Besetzungen unpassend:
„Ich bin der Älteste. Ihr müsst mir glauben“. „Ein Buchautor muss es ja wohl wissen“, Teamleader kann nur der sein…“, „Irgendwer muss ja mal was tun“, „Typisch für ihn als Steuerberater…“

I nkongruenzen:
Nicht sagen, was man denkt. Nicht zeigen, was man will. Nicht tun, was man sagt. Nicht klar fordern – nicht klar fördern, Aktionen nicht absprechen.

S chlechtes Betriebsklima, schlechtes Benehmen:
Nicht grüßen, kein danke / bitte, keine small-talk-Themen parat, Informationen bunkern, autoritäre Auftritte vor Sekretärinnen und associates, Unpünktlichkeit, Knigge fehlt

I ntrigen / Gerüchte / Mobbingbreiten sich aus:
„Der will doch nur wieder…“, Schweigen, sobald jemand den Raum betritt, „Bitte die mail nicht an…“, „Das können wir uns schenken“, „Da nehmen wir lieber den Associate mit“,

K örperlich manifestierte Symptome:
Krankheiten (auch bei Sekretärinnen), Stress, hoher Blutdruck, Wirbelsäule, Magen, schwaches Immunsystem, Nerven blank, Unfälle, Stimmungsschwankungen, Launen

O ffene Konfliktansprache fehlt,
Verselbständigen von Kritik zu unterschwelliger Aggression, von dieser wiederum zu offener Ablehnung, auch: wegwerfende Gestik (sich wegdrehen, Augenrollen, Finger zeigen, nicht auf jemanden zugehen, nicht ansehen…)

4. Zehn Typen im Team – Wer ist was bei Ihnen?

MUTIGE:
Der mutige Mitarbeiter riskiert schon mal gerne etwas. Dadurch kann er ein Team zum Erfolg führen. Aber Vorsicht: der Schuss kann auch nach Hinten losgehen.

SOZIALE:
Der soziale Kollege sorgt dafür, dass die Harmonie innerhalb des Teams stimmt und bindet Außenstehende wie den distanzierten Mitarbeiter mit ein.

CHAOT:
Der Chaot handelt oftmals spontan. Dies kann zu Konflikten mit anderen Teammitgliedern führen. Andererseits kann diese Spontaneität die Teamarbeit fördern.

LEITER:
Der Teamleiter hält die Gruppe zusammen und sorgt für ein gutes Arbeitsklima. Er behebt Meinungsverschiedenheiten und gibt das Ziel des Teams vor.

ANALYTIKER:
Der analytische Mitarbeiter ist nur an der Aufgabe interessiert. Er ist genervt von Befindlichkeiten anderer; kann eigene wegen der Aufgabe zurück stellen.

BESTÄNDIGE:
Er lehnt Veränderungen ab. Er bevorzugt das Bewährte und ist für Neuheiten schwer zu begeistern. Der Feind des Kreativen.

KOMMUNIKATIVE:
Er ist gerne mit anderen Menschen zusammen und hört allen gleichermaßen zu, fördert die Kommunikation unter Kollegen. Er ist Feind des Analytikers.

DISTANZIERTE:
Ein distanzierter Kollege arbeitet gerne alleine und ergreift nicht Partei für oder gegen jemanden, vermittelt in Krisen, trifft eigenständige Entscheidungen und ist Feind des Sozialen.

SORGFÄLTIGE:
Der sorgfältige Mitarbeiter legt viel Wert auf Ordnung und Zuverlässigkeit, ist pünktlich und hat vorsorglich stets Plan B parat.

KREATIVE:
Der Kreative entwickelt Ideen und Konzepte. Er ermuntert zu neuen Wegen und kann andere begeistern / verängstigen. Das Ergebnis gibt ihm oft recht.

ANDERE: ____________________________________________________